대기업과 대화하는 것이 여전히 한 번도 만난 적 없는 다섯 명의 사람들과 대화하는 것처럼 느껴지는 이유

• 긴장: 기업은 어디든 동시에 여러분에게 다가가기 위해 막대한 비용을 지출합니다. 그럼에도 불구하고 여전히 매번 낯선 사람처럼 느껴집니다.
• 소음: 업계에서는 그것이 얼마나 많은 장소에 나타나는지 계속 측정하기 때문에 실제로 함께 걸려 있는 것이 있는지 묻는 것을 쉽게 피할 수 있습니다.
• 직접 메시지: 고객으로서 느끼는 단편적인 경험은 우연이나 피할 수 없는 것이 아닙니다. 이는 이러한 조직이 구축된 방식의 직접적인 결과이며 거의 누구도 이를 해결하지 못했습니다.

DM News 편집 접근 방식에 대해 자세히 알아보려면 직접 메시지 방법론을 살펴보세요.

당신은 전에 그것을 느꼈습니다. 당신은 따뜻하고 개인적으로 들리는 회사로부터 이메일을 받았습니다. 그런 다음 TV에서 해당 광고를 보면 완전히 다른 브랜드처럼 느껴집니다. 그런 다음 동일한 로고, 완전히 다른 톤의 메일이 도착합니다. 이 메시지는 같은 방에 한 번도 가본 적이 없는 사람들이 작성한 것 같은 느낌을 지울 수 없습니다.

당신은 그것을 상상하지 않습니다. 대부분의 경우 그렇지 않았습니다.

대기업 전체에서 실제로 운영되는 방식에 대해 불편한 점을 드러내는 패턴이 나타났습니다. 브랜드 이후의 브랜드는 경영진이 이메일, 소셜 미디어, 다이렉트 메일, 텔레비전 및 모바일을 포괄하는 자산인 통합 커뮤니케이션 노력이라고 설명하는 것을 출시합니다.

자산은 로고와 색상 팔레트를 공유합니다. 때로는 태그라인이 2~3개 채널에 걸쳐 일치하는 경우도 있습니다.

그러나 사람들이 실제로 이러한 노력을 접할 때 경험은 단절된 느낌을 줍니다. 서로 다른 플랫폼의 서로 다른 어조, 모순된 행동 촉구, 서로 대화한 적이 없는 팀이 디자인한 것처럼 보이는 메시지 등이 있습니다.

FedEx의 캠페인, 특히 TV, 이메일, 소셜 미디어, 모바일, 다이렉트 메일, YouTube 전반에 걸쳐 일관된 메시지를 배포하는 “We Understanding” 및 “Solutions that Matter” 푸시는 모든 접점에서 회사가 실제로 그 자체처럼 들리는 모습에 대한 초기 시연을 제공했습니다.

뒤따른 불편한 교훈은 FedEx의 정교함보다는 대부분의 조직이 약속하는 것과 고객이 실제로 경험하는 것 사이의 거리를 얼마나 극명하게 노출시켰는지와 더 관련이 있습니다.

회의실과 받은 편지함 사이의 간격

모든 대규모 조직은 한 목소리로 말하는 것에 대해 이야기합니다. 이 개념은 20년 넘게 경영대학원에서 가르치고 외부 리더십에서 반복되는 내부 전략 문서의 고정물이었습니다.

이론은 명확합니다. 고객이 브랜드를 접할 수 있는 모든 장소에서 하나의 메시지가 일관되게 전달된다는 것입니다. 대부분의 경우 처형은 당신에게 도달하기 전에 조용히 무너집니다.

핵심 실패는 일관되지 않은 광고보다 더 심각합니다. 기업은 어디에나 존재하기 때문에 스스로 일관성이 있다고 믿습니다. 텔레비전 광고, 이메일 시퀀스, 소셜 미디어 캘린더, 다이렉트 메일 드롭을 갖추는 것은 하나의 통합된 노력처럼 느껴집니다.

상자에 체크표시가 되어 있습니다. 채널이 활성화되어 있습니다. 그러나 여러 장소에 존재하는 것과 실제로 그 장소에서 같은 말을 하는 것은 완전히 다른 성과입니다. 그리고 이를 혼란스럽게 함으로써 기술적으로는 어디에나 있지만 경험적으로는 어디에도 없는 기업 커뮤니케이션 세대가 탄생했습니다.

스웨덴의 대형 소매업체의 커뮤니케이션 구현을 조사한 2015년 연구에서는 부서 간 잘못된 커뮤니케이션, 기능 단절, 팀 간의 신뢰 저하, 전략에서 실행으로 이동하면서 원래 의미를 잃은 메시지 등 구체적인 실패 모드를 확인했습니다.

이러한 장벽은 구조적이기 때문에 지속됩니다. 대부분의 조직이 노동을 분배하고 책임을 할당하는 방식에 내장되어 있습니다. 크리에이티브 팀은 고립되어 작업합니다. 미디어 구매자는 채널별 수치에 맞춰 최적화합니다. 이메일 팀은 공개율을 추구하는 반면 소셜 팀은 참여를 추구하며 다이렉트 메일은 완전히 다른 목표와 완전히 다른 일정에 따라 운영됩니다. 각 그룹은 자체 기준에 따라 좋은 작품을 생산합니다. 어쨌든 전반적인 경험은 깨졌습니다.

FedEx의 캠페인이 성공할 수 있었던 데에는 부분적으로 조직이 일관성을 자산이 이미 구축된 후에 적용되는 마무리 작업이 아니라 처음부터 디자인 제약 조건으로 간주했기 때문입니다. “우리는 이해합니다”라는 태그라인은 고객이 텔레비전이나 다이렉트 메일에서 접했을 때 동일한 감정적 무게를 지닙니다. 대부분의 대규모 조직에는 부족한 것, 즉 회사가 실제로 말하려는 내용에 대한 부서 간 진정한 합의가 필요하기 때문에 이러한 규율은 드뭅니다.

모든 것을 측정하면 문제를 파악하기 더 어려워지는 이유

회사가 귀하에게 연락할 수 있는 장소의 수가 늘어남에 따라 소음은 더욱 커졌습니다. 모든 새로운 플랫폼에는 자체 분석, 자체 측정항목 및 사람들이 관심을 기울이는 방식의 미래를 대표한다고 주장하는 자체 전문가 커뮤니티가 포함되어 있습니다. 그 결과 조직은 가장 기본적인 질문인 ‘이 중 어떤 것이 실제로 실현되었는가?’에 대답할 수 없는 동시에 데이터에 빠져드는 환경이 조성되었습니다.

플랫폼 수준 보고는 일종의 공연장을 만듭니다. 이메일 팀은 강력한 클릭률을 보고합니다. 소셜 팀은 노출수를 보여줍니다. 유료 미디어 팀은 비용 수치를 제시합니다. 각 보고서는 개별적으로 건강해 보입니다. 그러나 모든 것이 고객의 마음 속에 있는 단일 아이디어를 강화했는지 여부를 평가할 수 있는 메커니즘이 없으면 측정이 방해가 됩니다. 팀은 개인의 승리를 축하하는 반면 전반적인 경험은 계속 파편화됩니다.

대기업들이 계속해서 활동과 일관성을 혼동하는 이유다. APR의 최고 마케팅 및 혁신 책임자인 Edmond Handwerker는 “360 콘텐츠를 통해 지속적인 모니터링과 예산 재할당이 가능해 비효율성을 방지하고 고객이 채널 전반에 걸쳐 리소스를 극대화할 수 있습니다.”라고 말했습니다.

통찰력은 대부분의 조직이 구축하지 않은 기능, 즉 각 부분을 개별적으로 최적화하는 대신 전체 고객 경험을 한 번에 파악하는 기능을 가리킵니다. 장애물은 조직적인 것보다 덜 기술적인 것입니다. 공유된 책임은 자신의 방식으로 측정되는 데 익숙해진 팀의 자율성을 위협합니다.

추세 주기가 상황을 더욱 악화시킵니다. 분기마다 관심을 끄는 새로운 플랫폼이 등장합니다. 짧은 영상. AI 기반 개인화. 새로운 광고 인벤토리. 각각의 추가는 일관성이라는 더 어려운 문제로부터 초점을 더욱 끌어당깁니다. 팀은 새로운 것을 추구하고 통일된 것을 무시합니다. 고객으로서 당신에게 다가가는 것은 대화와 유사한 어떤 것보다 단절된 실험의 모음입니다.

하나의 조직처럼 들리기 위해 실제로 필요한 것

고객으로서 경험하는 단편화는 창의적인 실패가 아닙니다. 이는 조직적인 문제입니다. 별도의 팀, 별도의 인센티브 및 별도의 성공 정의는 해당 메시지가 나타나는 위치에 관계없이 기본적으로 단절된 메시지를 생성합니다.

FedEx의 사례와 더 넓은 패턴에서 얻은 중요한 통찰은 고객에게 일관되게 들리는 것이 조직 설계의 문제이며 커뮤니케이션 문제로 잘못 인식된다는 것입니다. 이메일, 소셜, 유료 미디어 및 다이렉트 메일 팀이 독립적인 브리핑, 독립적인 타임라인 및 성공에 대한 독립적인 정의에 따라 운영되는 구조를 아무리 많은 창의적인 인재로도 보상할 수 없습니다. 기관이 쪼개졌기 때문에 메시지도 쪼개졌다.

내부 조직도가 아닌 고객의 경험에서 시작

이 문제를 해결하려면 표준 프로세스를 거꾸로 바꿔야 합니다. 대부분의 조직은 전략에 대한 합의부터 시작하여 개별 팀에 브리핑을 한 다음 표면 수준의 일관성(로고 배치, 태그라인 포함, 색상 일치)에 대한 결과 작업을 검토합니다. 고객이 하루 중 다양한 순간에 브랜드를 접하면서 실제로 경험하는 것은 거의 조사되지 않습니다.

보다 정직한 접근은 다른 방향에서 시작됩니다. 사람이 가장 먼저 만나는 것은 무엇입니까? 그들은 다음에 무엇을 만나게 됩니까? 매 순간이 마지막 순간을 토대로 어떻게 만들어지나요? FedEx의 접근 방식은 조직이 전문가들 사이에 작업을 나누기 전에 고객의 여정을 매핑했기 때문에 이러한 질문에 대한 답을 제시했습니다. 텔레비전 광고는 감정적인 친숙함을 만들어냈습니다. 이메일은 가치 제안을 더욱 심화시켰습니다. 다이렉트 메일은 물리적이고 실질적인 앵커를 제공했습니다. 각 요소는 다른 요소가 존재한다고 가정하고 그에 따라 구축되었습니다.

이러한 종류의 순차 논리를 달성하려면 공유 계획 인프라가 필요합니다. 팀은 메시지뿐만 아니라 더 큰 범위에서 각 터치포인트가 수행하는 역할을 지정하는 단일 브리핑으로 작업해야 합니다. 성과 측정에는 채널 경계를 넘는 질문이 포함되어야 합니다. TV 캠페인이 진행된 후 이메일 참여가 증가했습니까? 다이렉트 메일 응답률은 소셜 미디어 노출과 상관관계가 있습니까? 이러한 측정은 기술적으로 달성 가능합니다. 장애물은 정치적인 경우가 많습니다. 공유 측정항목은 자신의 숫자를 보호하는 방법을 배운 팀의 자율성을 위협합니다.

더 넓은 교훈은 단순성 때문에 불편합니다. 대부분의 대규모 조직은 좋은 작품을 생산할 수 있는 창의적인 자원을 보유하고 있습니다. 대부분의 기업은 다양한 채널을 통해 사람들에게 다가갈 수 있는 예산을 갖고 있습니다. 그들에게 부족한 것은 모든 작업이 하나의 강화된 스토리를 전달하도록 보장하는 내부 아키텍처입니다. FedEx는 해당 아키텍처가 존재할 때 무엇을 생산하는지 보여주었습니다. 그 시연과 대부분의 고객이 실제로 경험하는 것, 즉 한 번도 만난 적이 없는 다섯 사람과 지속적으로 대화를 나누는 느낌 사이의 격차는 조직의 현실이 여전히 조직의 야망에 비해 얼마나 뒤처져 있는지를 보여줍니다.