소유자처럼 생각하는 팀을 원하십니까? 가변 보상이 답입니다

Julio Martínez

나는 최근에 우리의 엔지니어링 부사장의 보너스를 ARR 목표에 묶었 다. 처음에 그는 내가 미쳤다고 말했다. 그러나 6 개월 후, 그는 나에게 감사했다. 기능 소유에서 결과 소유로의 독특한 사고 방식 이동은 모든 것을 바꿨습니다.

신생 기업은 Leaner 팀과의 수익 이정표에 도달 해야하는 그 어느 때보 다 더 많은 압력을 받고 있습니다. 그러나 보상 모델이 항상이를 반영하는 것은 아닙니다. 영업 팀이 보너스를 추격하는 것이 일반적이며 나머지 조직은 회사의 성장에서 분리 된 고정 급여에서 운영됩니다. 그것은 놓친 기회입니다.

올바르게 도입되면 가변적 인 보상은 회사 전체를 성장에 맞게 조정하고 모든 사람이 소유자처럼 생각하는 성과 기반 문화를 장려 할 수 있습니다. 이 과정에서 팀의 사기를 망쳐 놓지 않고 스타트 업에서 가변 보상을 구현할 수있는 방법은 다음과 같습니다.

노스 스타 메트릭 하나를 골라 고수하십시오

신생 기업은 본질적으로 혼란 스럽습니다. 우선 순위 이동, 로드맵 피벗 및 초점은 보관하기 어렵습니다. 그렇기 때문에 가변 보상이 단일 통일 메트릭, 일반적으로 ARR에 접지되어야하는 이유입니다.

Abacum에서 전체 회사는 New New Arr. 이것은 단지 금융 지표가 아니라는 것을 의미합니다. 그것은 우리의 나침반입니다. 그것은 엔지니어링에서 고객 성공에 이르기까지 모든 팀을 공유 된 성공 정의에 맞 춥니 다. 이로 인해 팀은 확대하고 더 크게 생각하며 교차 기능을 공동으로 공동으로합니다.

Pro Tip – 과도하게 복잡하지 마십시오. 중요한 하나의 메트릭을 선택하고 당신이하는 모든 일의 중심으로 만드십시오. 회사가 수익 성장으로 거주하거나 사망하는 경우, 모든 사람이 그 지표를 살고 호흡하도록하십시오.

의미있게 만드십시오

5% 보너스는 종이에서 좋아 보일지 모르지만 사람들이 생각하거나 행동하는 방식은 바뀌지 않습니다. 실제 행동 변화를 원한다면 인센티브는 문제가 될 정도로 커야합니다.

Abacum에서는 비즈니스 전반에 걸쳐 약 20%의 가변 보상을 제공합니다. 사람들이 앉아서 몸을 기울이고 바늘을 움직이는 데 집중할만큼 의미가 있습니다.

고성능 책임의 고성능 문화를 창출 할 때 개별 KPI만으로도 자르지 않습니다. 작업 완료를 보상하려고하지 않습니다. 당신은 보람있는 비즈니스 영향입니다.

보너스가 회사 전체 결과와 관련이 있으면 사람들은 사일로에서 생각을 멈추고 소유자처럼 생각하기 시작합니다.

비즈니스가 이길 때 더 많은 비용을 지불하십시오

스타트 업에서 가장 강력한 문화 레버 중 하나는 상승세를 공유하는 것입니다. 당신의 팀이 지적으로뿐만 아니라 재정적으로 승리를 느끼면 그들은 단지 축하하는 것이 아니라 두 배로 떨어집니다. 그들은 더 열심히, 더 똑똑하고, 더 빠르며, 더 협력하여 다시 일하기 위해 일합니다.

창립자는 과잉 성취로 보너스를 확장해야합니다. 팀이 목표를 많이 초과할수록 더 많은 수입을 얻지 못하고 모자가 없습니다. 모든 사람들이 자신의 노력이 어떻게 향상되는지 이해하도록 구조를 단순하게 유지하십시오. Comp 모델은 자신이 함께 구축하고 축하하는 팀이라는 아이디어를 강화해야합니다.

비즈니스가 그리울 때 상처를 입으십시오

책임은 심각한 스타트 업을 나머지 스타트 업을 분리합니다. 회사가 목표를 놓칠 때 보너스가 여전히 지불되면 인센티브가 중단되고 참여가 시작됩니다.

Abacum에서는 우리가 부족할 때 손가락 지점이 아닙니다. 그러나 그것은 진지한 대화의 촉매제입니다. 무엇이 잘못 되었습니까? 우리는 무엇을 배워야합니까? 다음 분기에는 어떻게해야합니까? 그 반사는 진보에 영향을 미치지 만, 미스가 실질적인 결과를 초래하는 경우에만 가능합니다.

과도한 성과의 큰 상승은 강력하지만 성과에 대한 결과도 있어야합니다. 그렇지 않으면 결과가 실제로 중요하지 않다는 신호를 보냅니다.

이 모델이 작동하는 이유

가변 보상은 단순한 특권이 아니라 실제 소유권을 주도하기위한 도구입니다. 모든 기능이 결과와 관련이 있으면 사람들은 개별 출력 측정을 중단하고 비즈니스 결과 측면에서 생각을 시작합니다. 책상에 얼마나 오래 앉아 있는지에 관한 것이 아니라, 거기에있을 때 배달하는 것에 관한 것입니다.

많은 신생 기업은이 모델이 판매 외에 위험하다고 느끼기 때문에이 모델을 피합니다. 그러나 진짜 위험? 팀이 사일로에서 운영하도록하여 회사가 가라 앉는 지 여부와 연결이 끊어졌습니다. 그것이 문화가 정체되는 방식입니다.

월급을 수집하는 것이 아니라 가치를 구축하고자하는 재능을 유치하고 싶다면 동기화로 이동하고 소유자처럼 생각하고 같은 방향으로 줄을 생각하는 팀은 정렬에 대해서만 이야기하지 않습니다. 입이있는 곳에 돈을 넣고 계산하십시오.

Julio Martínez는 미드 마켓 회사의 재무 계획 및 분석 소프트웨어를 전문으로하는 회사 인 Abacum의 공동 창립자이자 CEO입니다. Abacum의 All-In-One 플랫폼을 통해 CFO는 수익을 예측하고, 계획을 세우고, 거시 경제적 인 역풍 속에서 보이지 않는 재무 상황을 설명 할 수 있습니다. Martínez의 리더십 하에이 회사는 뉴욕시에 본사와 런던과 바르셀로나의 사무실로 국제적으로 확대되었습니다. Abacum을 공동 설립하기 전에 Martínez는 금융 및 기술 분야에서 경력을 쌓았습니다. 2018 년에 그는 스탠포드 대학교 (Stanford University)의 비즈니스 대학원에서 스탠포드 경영 프로그램에 참석했습니다.

일러스트레이션 : Dom Guzman